Diep in de cijfers duiken leidde tot glashelder inzicht en de juiste stuurinformatie om de nodige beslissingen te nemen

Een succesvol ICT (SaaS) bedrijf is in de loop van de jaren doorgegroeid tot een belangrijke speler in haar markt. De ontwikkeling van de brutomarge is alleen niet bevredigend en er rijzen vragen bij management en aandeelhouders over de samenstelling van die marge. Het binnenhalen van schaalvoordelen lukt onvoldoende, ondanks hoogwaardige techniek en focus van de onderneming om efficiënt te werken.

Probleem.

Er heersen veel frustraties binnen de organisatie omdat er verschillende verklaringen zijn voor de achterblijvende margeontwikkeling: te lage verkoopprijzen, onjuiste inschattingen van de hoeveelheid werk of onduidelijke kostentoerekeningen. Ofwel, ligt de schuld nu bij sales, operatie of finance?

Er bestaat wel inzicht in de marge van de verschillende regio’s: Europa, Verenigde Staten en Azië. Maar daar houdt het inzicht ook op. Dit zorgt voor een grote discussie binnen de hele organisatie: Gaat het om enkele ‘bleeders’ tussen de klanten? Of doordat de kostprijscalculatie niet voldoet? Wat is de kwaliteit van de marge?

De conclusie is dat er onvoldoende inzicht is in de  marge en in de margeontwikkeling. Dit komt onder andere doordat de bedrijfsmiddelen tussen klanten worden gedeeld en dat maakt het niet eenvoudig om de kosten toe te rekenen. Bovendien was het feitelijk gebruik van klanten niet helder. Die onduidelijkheid zorgt voor discussies waar iedereen weer een mening heeft.

Oplossing.

Greyt partner Paul Steeman start een project bij de organisatie om de marge op klantniveau te bepalen. Dit geeft de onderneming inzicht in de marge,  de wijze waarop de kostprijscalculatie tot stand komt en het legt de vinger op de pijnlijke plek. Daarmee ook einde discussie. Zijn aanpak:

  1. In de eerste stap duiken ze diep in de cijfers en is er – heel belangrijk – overeenstemming bereikt over de toedeling van de kosten van gedeelde resources. De exacte kosten per klant kunnen nu worden bepaald.
  2. In stap twee is de urenregistratie aangepakt. Iedereen is meer specifiek zijn tijd gaan schrijven en de systemen zijn verfijnd met als doel meer inzicht te verkrijgen op klantniveau.
  3. Als laatste zijn alle data en informatie verwerkt in heldere rapportages die de marge een gezicht geven. De marge is nu inzichtelijk op omzetklasse, op individueel klantniveau en op accountmanager niveau.

Resultaat.

Met de exacte cijfers op tafel is de discussie ten einde. Doorberekening van variabele kosten wordt in sommige gevallen aangepast. Bij enkele klanten blijkt dat het beslag op supporturen erg onevenredig is. Op basis van het verkregen inzicht wordt besloten om de kostprijscalculatie aan te passen en er zijn, in overleg met de klant, prijzen verhoogd. Soms worden meer supporturen in rekening gebracht.

Exacte cijfers maakt dat je maatregelen kunt nemen. In een tijdsbestek van anderhalf jaar is de marge met ruim 2% toegenomen, de winst neemt weer toe, de aandeelhouders zijn tevreden en er zijn geen frustraties meer bij de medewerkers.


Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookEmail this to someone