Het moment waarop erkend wordt dat een bedrijf in slecht weer zit, komt bijna altijd te laat. Gemiddeld zelfs 12 tot 18 maanden. Tegen die tijd is de speelruimte klein, de cash op en de houding van stakeholders al zo stug, dat elke oplossing meer kost dan nodig was geweest. De cruciale vraag is; hoe zorg je dat je op tijd bent het tij te keren?
Op 23 april organiseerden Greyt en EYnovation het event Restructuring Ready: The Art of Timely Intervention. Turnaround-specialist en INSEAD-professor Joost de Haas verzorgde een mini-masterclass. Daarna namen drie experts plaats in het panel:
- Sándor Sepsanie: Head of Financial Restructuring & Recovery, ABN AMRO
- Ynze Talstra: Partner ondernemingsrecht, insolventie & herstructurering, TRIP Advocaten Notarissen
- Pim Honig: CEO, Clean Solutions Group Nederland BV, ondernemer die meerdere turnarounds in de praktijk heeft gerealiseerd
Waarom komen bedrijven eigenlijk in de problemen?
“Nieuwe wetgeving heeft alles voor ons veranderd.” “De markt is gekrompen.” “De concurrentie dumpt de prijzen.” Het kan zomaar de uitleg zijn van een bedrijf dat in de problemen komt. En hoewel externe factoren meespelen, is de werkelijke oorzaak bijna altijd intern. Wat we liever niet horen maar wat bijna altijd klopt: de oorzaak is terug te leiden naar de kwaliteit van management. Onderzoek bevestigt dit keer op keer: managementproblemen zijn in 73 tot 84% van de gevallen de hoofdoorzaak van financiële distress.
Volgens Joost de Haas is dit een herkenbaar patroon: “De meest optimistische mensen worden gepromoveerd. Je ziet zelden een CEO die pessimistisch is. Dat past ook niet bij het beeld van visionair leiderschap. Maar als je eenmaal die rol hebt, is het enorm moeilijk om toe te geven dat je strategie niet werkt. Je blijft hopen op verbetering, maar “Hope is not a strategy”.
Timing bepaalt alles, maar wanneer is het tijd?
Op tijd erkennen dat er een probleem is, is de eerste stap. Maar wat is vroeg genoeg? Hoe eerder je ingrijpt, hoe meer opties je nog hebt. Maar te vroeg communiceren wekt paniek, tast het vertrouwen aan en kan klanten naar de concurrent drijven. Te laat ingrijpen kost je ruimte om nog iets te doen.
Wat bepaalt dan hoeveel tijd je hebt? Kortgezegd: cash. Een bedrijf met strategische uitdagingen maar nog jaren aan liquiditeit heeft fundamenteel meer speelruimte dan een bedrijf dat over drie weken de salarissen niet kan betalen. In het eerste geval heb je ruimte voor visionair leiderschap en een nieuwe koers. In het tweede heb je iemand nodig die het roer overneemt en zegt: wij gaan linksaf. En wel nu!
“Als de liquiditeitsproblemen echt groot zijn, heb je een deel van je gereedschapskist al niet meer”, zegt Sepsanie. “Begin op tijd, want dan heb je nog opties.” Hoe later je bent, hoe meer elke oplossing kost.
Waar zitten de vroege signalen dan? Niet alleen in de cijfers. “Ga de werkvloer op,” zegt De Haas. “De medewerkers weten het allang. Ze zijn die klant al kwijt, of zien de marges al krimpen.” Kijk ook naar klantgedrag: dalende ordergrootte, vertrekkende klanten, opgerekte betalingstermijnen. Dat zijn geen administratieve details, maar vroege indicatoren van een bedrijf dat begint af te glijden.
Herstructureren of stoppen: wat zijn je opties?
Op het moment dat duidelijk is dat een bedrijf in zwaar weer zit, komt er één vraag centraal te staan: is er nog waarde te redden? De eerste eerlijke afweging is als volgt: is er perspectief voor een bedrijf om weer op eigen benen te staan? Zo niet, dan is stoppen soms de betere keuze.
Maar als het antwoord ‘doorgaan’ is, verandert de uitdaging. Herstructurering gaat zelden over het redden van het bedrijf zelf. Het gaat over wie welk verlies neemt. De vraag verschuift van ‘hoe presteren we beter’ naar ‘hoe verdelen we de resterende waarde’. Dat is precies waar de spanning ontstaat tussen aandeelhouders, banken en andere stakeholders.
Die dynamiek vat De Haas samen met een beeldende uitspraak: “Als je de bank €100 schuldig bent, is het jouw probleem. Als je de bank €100 miljoen schuldig bent, is dit het probleem van de bank.” Partijen die normaal gesproken weinig invloed hebben, kunnen ineens de doorslag geven. En partijen die je als vanzelfsprekende bondgenoot beschouwde, kunnen ineens aan de andere kant van de tafel zitten.
De belangen aan tafel: wie doet wat in een herstructurering?
Een herstructurering is een onderhandeling tussen partijen die elk hun eigen belang bewaken en begrijpen wie er aan tafel zit, is minstens zo belangrijk als het financiële plan zelf.
Talstra waarschuwt aandeelhouders: “Een aandeelhouder moet nooit op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Wie dat toch doet, ook zonder officiële titel, belandt in hetzelfde aansprakelijkheidsregime als een statutair bestuurder.” Stuur bij, maar laat de bestuurder zijn eigen verantwoordelijkheid houden.
Sándor Sepsanie ziet in de bankrelatie een positieve verschuiving: “De relatie tussen banken en bedrijven in distress is over de afgelopen 15 jaar constructiever geworden. Minder dicteren, meer samen naar een oplossing zoeken.” Pim Honig vult aan vanuit de praktijk: transparantie werkt, maar gedoseerd. Té open zijn naar een bank in een vroege fase kan onbedoeld een escalerend proces starten dat je niet meer kunt controleren.
Eén ding waarover alle partijen het eens zijn: samenwerking is geen luxe maar een noodzaak. Uiteindelijk moet iedereen aan tafel bereid zijn iets in te leveren.
Wat maakt een turnaround succesvol?
De eerlijke boodschap: de meeste turnarounds lukken niet. Ongeveer 75% faalt, bijna altijd omdat het ingrijpen te laat is gekomen. Maar voor de gevallen die wél lukken, zijn er duidelijke patronen.
- Begin met kostenbeheersing, dan pas groei. Kosten controleer je zelf, omzet bepaalt je klant. Volgens De Haas zit daar vaak ook een fundamentele denkfout onder: bedrijven behandelen vaste kosten alsof ze écht vast zijn, terwijl juist daar vaak de ruimte zit om een organisatie opnieuw levensvatbaar te maken.
- Zorg dat het operationele en financiële plan hand in hand gaan: een bank kan niet helpen zonder geloofwaardig herstelplan.
- En communiceer gedifferentieerd: je bank weet al veel, je leverancier misschien alleen wat hij in de krant las. Die gesprekken voer je anders, waarbij transparantie een middel is en geen doel op zich.
De waarde van vroeg financieel leiderschap
Financiële distress ontstaat zelden van de ene op de andere dag. De signalen zijn er vaak al veel eerder, alleen worden ze te laat herkend of uitgesproken. Juist daarom is vroeg financieel inzicht zo cruciaal. Niet als administratieve functie, maar als strategisch instrument om eerder te zien wat anderen pas herkennen als het bijna te laat is.
Dat vraagt om financiële leiders die durven te benoemen wat er dreigt te gebeuren en daarin de brug kunnen vormen tussen investeerder, management en financier. Of zoals Joost de Haas het aan het einde van de avond samenvatte: “Never waste a good crisis.”
