Als scale-up de wereld veroveren? Deze fouten moet je vermijden

Veel ondernemers en CEO’s dromen ervan om met hun bedrijf de wereld te veroveren. Jouw product in andere landen en daarmee succesvol internationale groei realiseren. 

Toch durft niet ieder bedrijf zo’n internationale stap te nemen. Een ander land is onbekend, brengt andere uitdagingen en hoe pak je zo’n internationale expansie überhaupt aan? Je kan makkelijk honderd mogelijke problemen formuleren die opgelost moeten worden. Echter, met die instelling bereik je geen internationaal succes.  

Gelukkig zijn er ook bedrijven die niet terugdeinzen voor het wereldwijde avontuur. Echter, de ervaring leert dat deze bedrijven vaak onvoorbereid naar andere landen uitbreiden. Dat begint al bij de keuze van het land; een goed plan ontbreekt of de timing klopt niet.  

Internationale groei start uiteraard met ambitie, daarnaast moet je het juiste team hebben én werken vanuit een pragmatisch plan. De belangrijkste les hierbij is dat de opportunity vaak veel groter is dan de meeste CEO’s zich realiseren.

Lessons learned – de belangrijkste fouten die je moet vermijden:

1 Internationale expansie vanwege ego

Net als een indrukwekkend, lees te kostbaar, bedrijfspand is actief zijn in meerdere landen iets dat het goed doet bij ondernemers. Het moet groot, grootser, grootst en dan klinkt internationale expansie een ondernemer als muziek in de oren. Ego is dan ook regelmatig de reden voor een CEO om een bedrijf in het buitenland zelf te starten, te acquireren of om een samenwerking aan te gaan.   

Wat gaat er mis: 

• Er is onvoldoende voorbereiding en een business case zoals product-, markt-, concurrentieanalyses en financiële modellen ontbreken. Hiermee is het vooraf volstrekt onduidelijk of investeren in een nieuw land interessant is en of de timing klopt.  
• Expansie start vaak vanuit emotie en een kans die zich onverwachts voordoet. Er is onvoldoende afweging gemaakt en een planmatige aanpak ontbreekt; 
• Het gekochte bedrijf of een samenwerkingspartner in het buitenland sluit onvoldoende aan met de Nederlandse business wat betreft product, proces en cultuur. Hierdoor zijn er te weinig synergievoordelen; 
• Er is te weinig aandacht voor de Nederlandse business waardoor omzet en rendement in eigen land dalen. 

”Expansie start vaak vanuit emotie en een kans die zich onverwachts voordoet.”

2 De timing klopt niet

De juiste timing is cruciaal voor het succes. Breid je te laat uit, dan kost dat omzet en zijn er waarschijnlijk al concurrenten met een vergelijkbaar product. Start je te vroeg met internationale expansie, dan heb je te weinig resources en een thuismarkt die nog volop in ontwikkeling is. Dit resulteert in afleiding voor groep management. De internationale expansie is gedoemd te mislukken. 

Veel bedrijven starten de expansie te laat of helemaal niet omdat ze het simpelweg niet aandurven. 

Wat gaat er mis: 

• De thuismarkt is volop in ontwikkeling, er zijn grote kansen of bedreigingen die volledige aandacht van de directie vragen. Een expansie is afleiding; 
• De voorbereiding, het huiswerk, is nog onvoldoende uitgevoerd waarmee er opportunistisch wordt besloten om uit te breiden.  
• Er is onvoldoende marktvraag of er zijn dominante concurrenten. 
• Er is onvoldoende cash beschikbaar. Expansie kost tijd en er gaan altijd dingen mis die veel geld kosten; 
• Het senior management is onvoldoende ervaren om de expansie te leiden; 
• Er is onvoldoende prioriteit en daarmee onvoldoende aandacht vanuit de CEO. 

3 De verkeerde mensen zijn aangenomen

Wordt er bij de start een general manager aangenomen, een senior sales manager of is het juiste profiel al aanwezig als je een lokaal bedrijf als platform koopt? Deze senior manager is cruciaal voor de juiste start. Hij of zij is het gezicht van het bedrijf in het land, de cultuur, het team en uiteraard de omzetontwikkeling.  

Een gemeenschappelijke visie, aanpak, mentaliteit en klik met de CEO is heel belangrijk. Als CFO heb ik dit vaak mis zien gaan. De fysieke afstand helpt vaak niet om de juiste verbinding te vinden. Ook weinig autonomie of een directieve leiderschapsstijl van de CEO kunnen het succes in de weg staan. Een conflict leidt vaak (op termijn) tot vervanging, wat veel juridische kosten, onrust in de organisatie én vertraging oplevert. Zelfs de expansie in het betreffende land kan hierdoor in gevaar komen. 

”De fysieke afstand helpt vaak niet om de juiste verbinding te vinden.”

Een gedegen opzet van profiel en selectie van de lokale senior manager is dan ook een actie die niet overgeslagen mag worden. Doe dit bijvoorbeeld met een lokale recruiter en vergeet ook het nabellen van referenties in dit proces niet. Dat laatste wordt niet altijd gedaan en kan verrassende inzichten geven voor mensen die op papier een gedegen track record hebben. 

Daarnaast kan het toevoegen van ervaren medewerkers uit de Nederlandse business aan het buitenlandse team uitstekend werken voor een goede kickstart, gedragen cultuur en samenwerking met het hoofdkantoor in Nederland.  

Wat gaat er mis: 

• Er wordt onvoldoende aandacht gegeven aan het bepalen van het profiel voor de lokale senior manager en de recruitment daarvan. De verkeerde persoon wordt geselecteerd; 
• De lokale manager krijgt te weinig autonomie en er is te weinig verbinding en gemeenschappelijke visie met de CEO; 
• Er wordt niet gesproken met referenties. De lokale senior manager verkoopt zichzelf goed tijdens gesprekken, echter de realiteit is anders; 
• Er is geen lange termijn incentive voor de lokale manager en daarmee onvoldoende commitment; 
• Vanuit de Nederlandse directie krijgt de internationale expansie onvoldoende aandacht. Er is niemand specifiek aangewezen voor het succes. 
• Er wordt geen lokale recruiter gebruikt, recruitment vindt vanuit Nederland plaats. Zeker voor senior posities is een lokale recruiter een must; 
• Er is onvoldoende verbinding en samenwerking tussen het lokale en Nederlandse team. Er heerst een wij – zij gevoel; 

4 De lokale marketing en sales strategie werkt niet

Bij de opstart in een land gaat de aandacht uit naar sales. De marketing investeringen die nodig zijn worden vaak onderschat. Breng focus aan op een land en klantsegment en definieer milestones. Pas wanneer deze gehaald zijn met de daarbij behorende learnings, ga je naar een volgend land of klantsegment. Door cultuurverschillen werkt die succesvolle marketingcampagne misschien in eigen land maar niet in Duitsland of Engeland. Hiervoor is lokale expertise noodzakelijk. 

Wat gaat er mis: 

• Er is te lang geen ervaren lokale marketeer aanwezig waardoor de campagnes niet goed werken; 
• Bedrijven breiden te snel of tegelijkertijd uit in meerdere landen of klantsegmenten; 
• Er is onvoldoende samenwerking tussen lokale sales, marketing en centrale product teams; hierdoor ontstaat onvoldoende product – market fit. 
• Klanten kunnen niet betalen in lokale valuta of met de voor hun gebruikelijke betaalmethodes. Dit gaat ten koste van nieuwe klanten;

5 Verkeerde keuzes: lokaal vs centraal

Wat organiseer je lokaal en wat centraal op groepsniveau? De keuzes die je maakt zijn afhankelijk van je product, de markt en welk land (locatie en cultuur). Sales en marketing vinden vaak lokaal plaats, echter in een B2B markt is het mogelijk om een (groot) deel van je internationale omzet te halen zonder mensen lokaal te hebben. Voor software bedrijven of SaaS (Software as a Service) kan dit substantieel zijn. 

”Wat organiseer je lokaal en wat centraal op groepsniveau?”

Je kan prima centraal starten met medewerkers die de lokale taal spreken voor sales en support functies en gebruik maken van lokale marketing bureaus om culturele verschillen te tackelen in de marketing en sales aanpak. Wanneer je verder wilt opschalen ontkom je er als bedrijf meestal niet aan om lokaal mensen aan te nemen.  

Wat gaat er mis: 

• Er is onvoldoende kennis van de lokale markt en cultuur; 
• Er ontstaan onnodig dubbele functies en daarmee te hoge kosten; 
• Er wordt te laat lokaal opgeschaald, waardoor er te laat werknemers aangenomen worden wat de groei vertraagt

6 Slechte lokale adviseurs

Je krijgt te maken met lokale wet- en regelgeving zoals bij het aannemen van medewerkers, het ondernemersrecht en de fiscale regels. Hiervoor heb je goede lokale adviseurs nodig. Het gaat hier om de persoon en niet om de grootte van het advieskantoor. De adviseur moet een gedegen track record hebben en een pragmatische ondernemende instelling. Een adviseur die met je meedenkt hoe de plannen van de scale-up realiteit worden, dus niet enkel adviezen over wat er wel en niet kan. Het kost wat tijd om deze adviseur te vinden, maar het gaat je enorm helpen in de eerste opstartjaren. 

Wat gaat er mis: 

• Lokale juridische, fiscale en financiële adviseurs hebben onvoldoende ervaring met wet- en regelgeving en de toepassing daarvan waardoor zowel lokaal management als de Nederlandse directie risico’s lopen; 
• Lokale adviseurs zijn niet pragmatisch en denken onvoldoende met de ondernemer mee hoe business plannen wel mogelijk zijn. Dit levert veel vertraging in de business plannen op;

Een goede voorbereiding is cruciaal. Internationale expansie is geen kortlopend project, ook niet als verantwoordelijkheid overgedragen wordt vanuit de centrale directie aan het lokale management. Internationale expansie vraagt doorlopende aandacht, ook van de Nederlandse directie, om succesvol in het buitenland te worden en te blijven.