Een subsidiegat dichten door efficiëntie in de cijfers én de organisatie.

Een bekend regionaal orkest bestaande uit 62 fte krijgt de schrik van zijn leven. Het ministerie Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) besluit in het regeerakkoord van 2012 de regionale orkesten te korten op subsidies. Zo ook dit regionale orkest met maar liefst 8 ton per jaar. Aan Greyt Partner Rolf Schudde de taak om uit te zoeken hoe dit subsidiegat kan worden opgevangen tot aan 2017.

.

Al vanaf de eerste dag zijn de eilandjes zichtbaar. Het Management Team heeft een grote brug te slaan. Dit uit zich ook in de financiën; pure registratie in plaats van analyses en controles. Daarnaast blijken de 15 stafleden totaal niet met elkaar verbonden; ze zitten letterlijk in aparte kamers. Zo wordt de planning van de uitvoeringen niet kortgesloten met Productie en is de prijsstaffel voor de toegangskaarten niet bekend bij Marketing. Alle communicatie verloopt ad hoc via de Algemeen Directeur en er is onvoldoende beeld van de vaste inkomsten van sponsors. Kortom, er is gebrek aan een integrale benadering van de bedrijfsvoering. Al snel blijkt dat naast een analyse op de cijfers en het dichten van het subsidietekort de uitdaging is om een organisatie die sinds 1862 bestaat nieuw leven in te blazen.

Oplossing.

Het is zaak om elk MT-lid zijn eigen plan te laten trekken en zo de organisatie op te bouwen. Niet de realisatie is de basis, maar de prognose. De Algemeen Directeur blijkt een groot voorstander van de nieuwe ideeën en wordt hierin de verbindende schakel. Na zelf deel te hebben genomen in verschillende functies (zo is Rolf zelfs even teamleider Marketing geweest) worden de verantwoordelijkheden verdeeld naar teams: Productie & Planning, Marketing & Publiek en Financiën. Na twee maanden verhuist de staf naar een nieuwe locatie. Geen aparte kamers meer maar open en lichte ruimtes. Er ontstaat veel meer openheid, steun en begrip voor elkaars rol. Rolf kan nu beginnen aan een integrale benadering van de financiën. Elke discipline van de organisatie heeft zijn eigen financiële verantwoordelijkheid. Het is zaak dat de cijfers voor elk onderdeel gaan leven aan de hand van een aantal acties:

1. Allereerst introduceert Rolf een wekelijkse rapportage van de bezoekerscijfers van de theaters waar het orkest gespeeld heeft.

  • In de loop van de tijd kan op basis van de realisatie een prognose opgebouwd worden, gemaakt door team Marketing. Zo kan er steeds beter een schatting worden gemaakt van het aantal bezoekers.
  • Ook wordt onderzocht welke marketingacties resultaat opleveren. Zo werpt social media duidelijk haar vruchten af maar leveren advertenties in dag- en weekbladen eigenlijk niets op.
  • In de planning blijkt dat de calculatie voor de toegangsprijzen geen verband houdt met een productie. De cijfers blijken gebaseerd op de uitvoering in plaats van de productie. Een uitvoering is eenmalig, maar een productie telt ook de voorbereidende uren van de muzikanten, kosten voor de inkoop van muziek en de techniek. Dit wordt doorberekend in de prijs. Zo blijkt dat de grote producties tenminste 3 keer uitgevoerd moeten worden, waarvan 1 keer in een zaal met tenminste 1200 stoelen.
  • De acquisitie verschuift daarom naar de grotere zalen buiten de eigen regio, met als streven deze als eerste vol te krijgen en later aan te vullen met kleinere zalen. In deze planning wordt 2 à 3 jaar vooruitgedacht om aantrekkelijke artiesten te kunnen boeken.

2. Er komt een vrijkaarten beleid. Nadat Rolf een exploitatie van de cijfers heeft gedraaid blijkt dat er veel vrijkaarten worden weggeven maar zien we geen ‘return on investment’. Door per theater te inventariseren wie er binnenkomt met een vrijkaart ontstaat er inzicht. De basis is dat er een tegenprestatie tegenover moet staan; sponsoring komt van de grond. Er wordt bewustzijn gecreëerd voor wat er wanneer kan worden weggegeven. Aan Team Sponsorwerving de taak om inkomsten te genereren uit de sponsordeals.

3. Ook stelt Rolf met Productie & Planning een formatiemodel op voor de muzikanten waaruit blijkt welke muzikanten wanneer en hoe vaak nodig zijn. Theaters boeken voorstellingen 2 tot 3 jaar vooruit. Het is daarom belangrijk om een goede planning te maken in het belang van de muzikanten en te sturen op hun uren. Uit de arrangementen van de producties blijkt dat sommige muzikanten niet fulltime nodig zijn. Er wordt besloten op remplaçanten in te zetten op deze posities, zo kunnen verschillende muzikanten flexibel worden ingezet. Op deze wijze daalt in de loop van 4 jaar de vaste formatie van 62 naar 50 fte en kunnen andere muzikanten naar behoefte worden ingezet.

4. De cultuurplanperiode loopt in totaal 4 jaar; van 2013 tot 2016. Een subsidie van het Ministerie OC&W is gebaseerd op het advies van de Raad voor Cultuur, deze baseert de subsidie op een kwalitatieve- en kwantitatieve rapportage. Het is uitermate belangrijk om voortdurend controles en analyses uit te voeren en te weten hoe de exploitatie zich ontwikkeld. Het is een kwestie van managen en verwachtingen bijsturen. Het is van belang om voortdurend controles en analyses uit te voeren. Naast het opstellen van een begroting wordt er een rolling-forecast opgebouwd vanuit de operatie. Hiermee wordt een jaar vooruit gekeken waarbij steeds een maand wordt opgeteld en de eerste/oudste maand vervalt. Op deze manier kan voortdurend de vinger aan de pols worden gehouden, ook als Rolf weg is.

Resultaat.

In 1,5 jaar tijd heeft Rolf samen met de Algemeen Directeur het regionale orkest als team bij elkaar gekregen. En niet alleen dat, ook het subsidiegat van 8 ton per jaar is gedicht!

Nu in 2017 kunnen we terugkijken op de volgende doelstellingen die behaald zijn:

  • Bezuiniging op de organisatiekosten; door het aannemen van de juiste mensen is er met zorg bezuinigd op onnodige kosten. Ook de kosten voor de positie van Rolf als controller zijn gedaald doordat structureel kan worden volstaan met een aanstelling van 8 uur per week.
  • Bezuiniging op personeelskosten; door meer remplaçanten in te zetten in plaats van vast personeel en te sturen op de uren van muzikanten.
  • De eigen inkomsten stijgen van 22% naar 30% met name door de stijging van de bezoekersaantallen én -inkomsten. De bezoekersaantallen stijgen met 3-5%, mede dankzij een verminderde inzet van verliesgevende producties.
  • Less is more; het aantal producties daalt licht naar 70. Het orkest wordt naar juiste berekening ingezet.

Een subsidietekort van 800.000 per jaar lijkt op het eerste gezicht funest voor een non-profit organisatie. Dankzij de expertise en inzet van Rolf kan dit regionale orkest blijven bestaan. Het succes is volgens hem te danken aan de eenheid en wilskracht in het Management Team om de blik naar voren te richten, de Algemeen Directeur die altijd openstaat voor ideeën en uitgaat van de kracht van het team. Ook de inzet van het nieuwe hoofd Marketing & Sponsoring heeft enorm bijgedragen aan de visie van het orkest. De euforie binnen het team over deze prestatie is volgens Rolf geheel terecht. “Ik heb enorm veel warmte ervaren van dit team. De glansrijk behaalde doelen maakt de waardering nog groter.”

De huidige controller geeft aan dat de begroting bepalend is op basis waarvan keuzes worden gemaakt. Dat is zeker niet alleen een financiële keuze, maar is ook gebaseerd op een mix van artistiek, promotie en financiën. De Raad van Cultuur heeft het orkest voor de periode 2017-2020 niet gekort op subsidies, dit geeft een blijk van waardering en vertrouwen voor het hele team.

Geïnspireerd door deze case? We waarderen het als je dit wilt delen binnen je netwerk. Klik op één van onderstaande knoppen en inspireer anderen!

Benieuwd of Rolf ook jouw non-profit organisatie kan helpen? Neem gerust contact met ons.

Rolf Schudde | Greyt CFO & Partner voor de ondernemer

Rolf Schudde

Als sparringpartner en procesbewaker weet Rolf altijd de vinger op de zere plek te leggen, en deze samen met de mensen binnen de organisatie te verbeteren.