Diep in de cijfers duiken leidde tot glashelder inzicht en de juiste stuurinformatie om de nodige beslissingen te nemen

Een succesvol ICT (SaaS) bedrijf is in de loop van de jaren doorgegroeid tot een belangrijke speler in haar markt. De ontwikkeling van de brutomarge is alleen niet bevredigend en er rijzen vragen bij management en aandeelhouders over de samenstelling van die marge. Het binnenhalen van schaalvoordelen lukt onvoldoende, ondanks hoogwaardige techniek en focus van de onderneming om efficiënt te werken.

Probleem.

Er heersen veel frustraties binnen de organisatie omdat er verschillende verklaringen zijn voor de achterblijvende margeontwikkeling: te lage verkoopprijzen, onjuiste inschattingen van de hoeveelheid werk of onduidelijke kostentoerekeningen. Ofwel, ligt de schuld nu bij sales, operatie of finance?

Er bestaat wel inzicht in de marge van de verschillende regio’s: Europa, Verenigde Staten en Azië. Maar daar houdt het inzicht ook op. Dit zorgt voor een grote discussie binnen de hele organisatie: Gaat het om enkele ‘bleeders’ tussen de klanten? Of doordat de kostprijscalculatie niet voldoet? Wat is de kwaliteit van de marge?

De conclusie is dat er onvoldoende inzicht is in de  marge en in de margeontwikkeling. Dit komt onder andere doordat de bedrijfsmiddelen tussen klanten worden gedeeld en dat maakt het niet eenvoudig om de kosten toe te rekenen. Bovendien was het feitelijk gebruik van klanten niet helder. Die onduidelijkheid zorgt voor discussies waar iedereen weer een mening heeft.

Oplossing.

Greyt partner Paul Steeman start een project bij de organisatie om de marge op klantniveau te bepalen. Dit geeft de onderneming inzicht in de marge,  de wijze waarop de kostprijscalculatie tot stand komt en het legt de vinger op de pijnlijke plek. Daarmee ook einde discussie. Zijn aanpak:

  1. In de eerste stap duiken ze diep in de cijfers en is er – heel belangrijk – overeenstemming bereikt over de toedeling van de kosten van gedeelde resources. De exacte kosten per klant kunnen nu worden bepaald.
  2. In stap twee is de urenregistratie aangepakt. Iedereen is meer specifiek zijn tijd gaan schrijven en de systemen zijn verfijnd met als doel meer inzicht te verkrijgen op klantniveau.
  3. Als laatste zijn alle data en informatie verwerkt in heldere rapportages die de marge een gezicht geven. De marge is nu inzichtelijk op omzetklasse, op individueel klantniveau en op accountmanager niveau.

Resultaat.

Met de exacte cijfers op tafel is de discussie ten einde. Doorberekening van variabele kosten wordt in sommige gevallen aangepast. Bij enkele klanten blijkt dat het beslag op supporturen erg onevenredig is. Op basis van het verkregen inzicht wordt besloten om de kostprijscalculatie aan te passen en er zijn, in overleg met de klant, prijzen verhoogd. Soms worden meer supporturen in rekening gebracht.

Exacte cijfers maakt dat je maatregelen kunt nemen. In een tijdsbestek van anderhalf jaar is de marge met ruim 2% toegenomen, de winst neemt weer toe, de aandeelhouders zijn tevreden en er zijn geen frustraties meer bij de medewerkers.

 

Paul Steeman

Paul Steeman is een ondernemende CFO met meer dan 15 jaar achtergrond in Tech, Media & Telecom. Daarvoor was hij acht jaar werkzaam in de financiële dienstverlening. In zijn DNA zit een hang naar feiten en cijfers, waardoor hij zaken doorgrondt zonder zich te laten afleiden door emotie of buikgevoel. Hij kan uitstekend luisteren en dringt snel tot de kern van de zaak door. Hij wordt gedreven door zakelijk belang en als geboren Rotterdammer is hij gewend de handen uit de mouwen te steken. Paul verbindt mensen en weet verschillende standpunten te verenigen. Hij is duidelijk in zijn optreden, met respect voor mensen en omstandigheden. Pragmatisch en oplossingsgericht, maar strikt en directief als het nodig is.De laatste 17 jaar heeft hij als CFO in de ICT service industrie en telecom gewerkt. Paul heeft veel ervaring in het werken met meerdere private equity partijen. Recurring business models en pay-as-you-go concepten kent hij als zijn broekzak. Hij kent het belang van goed cash management en beschouwt adequate financiering als een primaire taak van de CFO. Uitstekende stuurinformatie voor het management en Business Intelligence ziet hij als een speerpunt. Het aanbrengen van structuur, het begeleiden van groei en indien nodig kostenefficiënt maken van een bedrijf loopt als een rode draad door zijn loopbaan.Paul gelooft in de ondernemende CFO als richtinggever voor de toekomst: breed geïnformeerd vanuit de business en daardoor een waardevolle en kritische gesprekspartner voor DGA, MT, directie of aandeelhouders. Een CFO die de onderneming naar een hoger niveau weet te brengen en helpt om de grote ambities waar te maken.