Meer dan genoeg werk, maar niets verdienen. Herkenbaar?

Vorig jaar had ik een klant die zich in deze situatie bevond. Een gedreven meubelmaker met een klein team die dag in dag uit bikkelt maar het elke maand maar moeilijk heeft om de vaste lasten te betalen. Hij stelt mij letterlijk de vraag: ‘Rolf, wat doe ik niet goed?’

Het is de typische situatie van een ondernemer die van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Terwijl de business groeit gebeurt er nog teveel uit de losse pols. Voor je het weet heb je een aantal medewerkers om je heen die met je mee zijn gegroeid in deze denk- en werkwijze. Er mist focus en het traditionele kader van een organisatie, lees: samenwerken, plannen, afspraken, normen, etc., is ver te zoeken.

Inmiddels spreken we over een omzetstijging van 50% en voor het eerst €15.000 winst! In dit blog vertel ik je hoe ik dat heb bereikt. Het recept is niet alleen voor meubelmakers of kleine ondernemingen maar toepasbaar bijna voor alle MKB’ers.

 

De basisingrediënten voor winst

‘Rolf, wat doe ik niet goed?’

Voordat we antwoord kunnen geven op de vraag “wat” is het belangrijk te achterhalen “waarom” het niet goed gaat. Het bekende adagium van Simon Sinek: eerst Why, dan How en What. Het ‘Waarom’ appelleert aan het effect, dat is in dit geval waarom de toegevoegde waarde van jouw bedrijf winst genereert. Als je die vraag kan beantwoorden stel je vervolgens de vraag ‘Hoe’ je als ondernemer daar dag in dag uit mee om gaat en ‘Wat’ je precies gaat doen.

Winst kun je heel gemakkelijk uitrekenen: de omzet min de kosten. Na het ‘Waarom’ van jouw toegevoegde waarde, is de kunst hoe je jouw toegevoegde waarde vertaalt in een goed lopend proces. Met de juiste mensen, middelen en faciliteiten. Winst is een resultaat van een proces; wat stop je erin en wat komt eruit.

Als voorbeeld neem ik in deze case een exclusieve eettafel van iepenhout. Het is één van de best verkochte producten van de meubelmaker en is daardoor een core business geworden. Het is nu de kunst om in beeld te krijgen wat het aan tijd kost om dit product te maken, welke verkoopprijs gevraagd kan worden en hoe het product volgens wens van de klant geleverd kan worden.


Het recept voor bijna elke MKB’ers is als volgt:

  • Neem een product dat goed verkoopt en past bij jouw bedrijf. In het geval van de meubelmaker is het de exclusieve eettafel van iepenhout.
  • Vraag elke medewerker hoeveel tijd het kost om de verschillende handelingen uit te voeren. Voor de tafel gaat het om zagen, schuren, lakken, monteren, bezorgen, etc.
  • Neem de inkoop van je materialen.
  • Bereken de tijd voor de zorg dat de juiste materialen volgens jouw kwaliteit bij jou in de werkplaats komen; voldoende in aantallen en op tijd.
  • Tel alle bestede tijd van alle handelingen bij elkaar op.
  • Voeg een opslag toe voor je bedrijfskosten zoals huisvesting, kantoor- en . verkoopkosten en indirecte uren.
  • Tel er een extra 10% bij om tegenvallers in te calculeren of leertijd mee te nemen.
  • Stel de verkoopprijs vast voor de soort afnemer.

De verkoopprijs van de eettafel is vastgesteld op € 1.200 en kost in totaal 10 uur aan handelingen. Nu is het zaak om het aantal directe uren te bepalen die in jouw bedrijf totaal gemaakt kunnen worden en besteed kunnen worden aan de genoemde handelingen om het product te maken en te bezorgen. De meubelmaker heeft 3 medewerkers in de werkplaats die ook de logistiek doen. De uren voor vakantie, ziekte en verkoop & onderhoud van de machines tellen niet mee, maar zijn verdisconteerd in het uurtarief. Elke medewerker heeft 1500 uur om te werken, wat neerkomt op 4500 uur per jaar.

Een simpele rekensom leert dat deze 3 medewerkers in 4500 uur, theoretisch per jaar 450 tafels kunnen maken en afleveren a €1.200 per tafel. Dus een omzet van € 540.000 per jaar. In werkelijkheid heeft deze klant in 1 jaar € 216.000 aan omzet gedraaid.

Hier gaat het ergens fout..

 

Van theorie naar praktijk: echt winst maken

Stap 1: Waar zit het verschil?

De crux is nu om te bepalen waardoor dit verschil tussen de theoretische en werkelijke  omzet wordt veroorzaakt. Niet om de theoretische omzet te realiseren, maar om het grootste deel van het verschil te kunnen benoemen. Daarbij kunnen een aantal vragen worden gesteld zoals:

  • Welke andere producten met een lagere omzet per uur vragen tijd van de medewerkers?
  • Worden er in werkelijkheid meer uren besteed dan gecalculeerd?
  • Wordt er teveel korting weggeven?
  • Is er veel reparatie of garantiewerk?
  • Gaat er veel tijd verloren doordat er machines kapot zijn of dat bepaalde materialen niet op voorraad zijn?

 

In deze case zijn alle punten van toepassing en te herleiden naar één oorzaak: het ontbreken van inzicht in het hele proces van de onderneming en actie nemen om het proces te verbeteren. Zowel in de operatie als in de financiële gevolgen.

Elke branche of type business heeft zo weer zijn eigen specifieke vragen afhankelijk van zijn corebusiness. Een mooi voorbeeld daarvan is de klantcase van mijn collega Paul Steeman, hier te lezen, die achterhaalde dat de kostenberekening van het klantensupport van een grote ICT onderneming niet klopte. Door dat op te lossen behaalde hij een margeverbetering van 2%!

 

Stap 2: Wat hebben we nodig om er te komen?

Vaak weet je niet eens dat je het inzicht in je organisatie mist. Iedereen heeft zo zijn eigen kwaliteiten, manieren en ervaring. En dus ook een blinde vlek. Dat zie je zelf niet, laat staan dat je het om kan zetten naar een actie en structureel vast kan houden.

Wat je nodig hebt is een helder overzicht van wat er moet gebeuren. De Circle van Deming, Plan-Do-Check-Act, is hier de heilige graal. De cirkel staat voor een continue procesverbetering waarin kwaliteit centraal staat.

  • PLAN: Beschrijf je huidige werkzaamheden en stel een plan van verbetering op met doelstellingen.
  • DO: Voer de verbetering uit.
  • CHECK: Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de eerdere situatie. Matchen de resultaten met de doelstellingen?
  • ACT: Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.

Juist het procesdenken (overzicht houden en anticiperen) is niet voor iedereen even gemakkelijk. Er moet een kant-en-klaar recept voor winst gemaakt worden. Een frisse blik in jouw organisatie helpt daarbij, en geeft nieuwe inzichten die het proberen waard zijn. Juist een ander kan bij jou op een veel heldere manier vaststellen wat er beter kan. Bedenk wel dat het uitwerken van deze stappen en processen tijd kosten, een investering van elkaar vraagt en zich uitbetaald in een beter proces en focus op winst.

 

Focus: méér doen waar je goed in bent

In het geval van de meubelmaker is dat de klassieke iepenhouten eettafel, daar ligt zijn grote verdienste. Het is dan ook logisch om juist daar te beginnen, en het werkproces daar uit te diepen en aan te scherpen. We moeten namelijk kunnen uitrekenen waar in dit proces van de eettafel de meubelmaker zijn winst laat liggen.  

 

Ik neem je mee in mijn aanpak bij de meubelmaker.

 

Het is eerst de bedoeling om de meubelmaker stukje bij beetje uit de spil van de operatie te halen, zodat hij volledige focus krijgt op zaken die er toe doen. De verantwoordelijkheid voor de werkplaats (ontvangst van klanten, maken van offertes, sales ondersteuning, inkomende telefoontjes) wordt verlegd naar een eerste aanspreekpunt, die ook alle vragen van de medewerkers beantwoordt.

Dan de focus op het core-product: de iepenhouten eettafel. Doordat de eettafel al goed verkoopt, is het nuttig om op voorraad te werken en niet alleen meer op bestelling. Om een basisnorm vast te stellen krijgt elke handeling een bepaalde hoeveelheid tijd. Het zagen, bewerken, lakken, drogen, monteren etc. wordt in een vaste volgorde vastgelegd. Dit is werken naar efficiency!

Om die efficiency te behouden, en iedereen daadwerkelijk aan het werk te houden, moeten er meer orders binnen komen. Dat vraagt om organisatie van logistiek: zowel het materiaal tijdig bestellen als het afleveren bij de klant. Vaste voorraad van standaard materiaal en een vaste dag voor afleveren. Er is elke dag een kort werkoverleg om de planning te bekijken en mogelijk bij te sturen. Geleidelijk kan ik het bedrijf meenemen in deze veranderingen om samen slagen te maken. We kunnen de norm van de tafel vertalen naar andere producten, en ook daar zien wat elk product oplevert. De ondernemer krijgt zicht op zijn verdienmodel; er ontstaat een vaste basis. Er is een recept voor winst!

 

Zodra er een recept voor winst is zul je merken dat er een bewustwording is van de blinde vlekken in de organisatie. Het is nu heel duidelijk wie zicht heeft op het proces en ook wat of wie er mist. Het maakt je onderneming volwassen. Het wordt nu integraal gedragen en dat effect geeft positiviteit en energie. Juist dit is uiteindelijk goed voor het blijvende resultaat! Het maakt het gerecht smeuïg.

 

Het gerecht is compleet – voor het eerst winst maken

Nu de normen zijn vastgesteld, kan naar voren worden gekeken en verwachtingen concreet worden gemaakt. We maken een prognose; we gaan voor het volgende jaar naar €325.000,- omzet en €15.000,- winst. Een omzetstijging van 50% en voor het eerst gaat deze meubelmaker winst maken! Inmiddels zijn we ook een jaar verder en wordt de winst ook daadwerkelijk gemaakt.

Nu de ondernemer zijn ingrediënten kent om winst te gaan maken, is dat ook de uitdaging. Juist dit maakt het leuk om ondernemer te zijn, om je mensen plezier te geven in hun werk en het samen te vieren! Dit resultaat heeft veel meer effect dan alleen mijn advies. Het is één van de aspecten in mijn werk en mijn rol als CFO die dit zo mooi maken.



Rolf Schudde

Als sparringpartner en procesbewaker weet Rolf altijd de vinger op de zere plek te leggen, en deze samen met de mensen binnen de organisatie te verbeteren. Hij geeft finance een gezicht en brengt het in lijn met de rest van de organisatie.