Wat kan een parttime CFO voor jouw onderneming betekenen en wat doet hij precies?

 

Laten we beginnen met twee voorbeelden. Afgelopen december kwam ik bij een ondernemer aan tafel, hij had een vraagstuk over zijn begroting. Al binnen twee weken liet ik hem zien hoe hij ruim 2 ton per jaar kan besparen. Plotseling had hij dus wél genoeg geld om zijn groeiplannen voor 2019 uit te voeren. Voor een andere klant, een technisch engineeringsbedrijf, wist ik de concurrentiepositie te versterken. Door de doorlooptijd van het bouwen van een dock terug te brengen van 13 naar 6 weken, kon hij zijn offertes 20% goedkoper naar zijn prospects sturen. Twee geweldige resultaten, maar toch slechts het topje van de ijsberg. Een parttime CFO kijkt niet alleen naar de cijfers, maar juist ook naar de processen en vooral de mensen binnen de organisatie. Hoe laat je die drie in harmonie samenwerken tot een positief eindresultaat?

 

Om die reden ga ik in deze klantcase dieper in op wat wij precies doen en laat ik je zien hoe bijna elke onderneming met 1 mln+ omzet kan profiteren van een Parttime Greyt CFO. Wij blijven namelijk niet met ons advies op de drempel staan. Wij komen naast jou zitten, om ons eigen advies uit te voeren. Op basis van een mandaat kunnen wij de nodige acties ondernemen wat in zijn geheel een directe besparing of inkomsten oplevert. Dat is ons uitgangspunt, wij verdienen onszelf altijd terug.

Zoals deze klantcase uitwijst, verdien ik mijzelf zelfs 10x terug!

 

Klantcase: de ondernemer is alleen nog maar bezig met de waan van de dag

 

Een directeur/eigenaar leidt al 30 jaar lang een bedrijf van 40 man en heeft een uniek product doorontwikkeld. Goed blijven kijken wat er gevraagd wordt en wat er aangeboden wordt in de markt en de concurrentie goed kennen, dat heeft goed gewerkt! De naam en kwaliteit in de markt is bekend en opdrachten lopen binnen. Op de werkvloer wordt er vooral ad hoc gehandeld. Op basis van wat zich in de praktijk aan dient worden besluiten genomen. Met een staf van 7 personen gaat dat prima. Op de werkvloer zit iedereen bij elkaar, inclusief de directeur. Er wordt heel hard gewerkt, de onderlinge betrokkenheid is groot en is er hart voor de zaak.  Op het eerste oog gaat alles prima.

Uiteindelijk was de eigenaar op het punt gekomen dat hij het overzicht kwijt was en geen grip meer had op zijn onderneming. De waan van de dag had hem ingehaald. Hij had structuur in zijn bedrijf nodig die hij niet kon geven. Hij ging op zoek naar een directeur die met een financiële bril naar zijn organisatie kon kijken. Dat is het punt waar ik ben aangehaakt.

 

Probleem: Door een gebrek aan structuur, dreigt de onderneming uit elkaar te vallen

 

Zoals in héél veel organisaties is de ondernemer hier de ware product expert. Hij weet er letterlijk alles van en voor elke klant komt hij met een oplossing. Maar, net zoals bij al die andere organisaties heeft hij minder affiniteit met de achterkant van de organisatie en het bewaren van overzicht. Er is geen structuur, beleid of periodiek overleg. In de operatie worden gaten voortdurend dichtgelopen. Er is geen werkplanning of capaciteitsplanning, er is geen zicht op de hoeveelheid medewerkers die ingezet moeten worden, er is geen verwachting of prognose.

De binnenkant van het proces is broos. Teveel van hetzelfde geeft een negatieve spiraal; er ontstaat een sleur. Investeringen dalen en de balans krimpt. De markt komt met grotere en complexere opdrachten, de risico’s om veilig te werken nemen toe, er komt af en toe een klacht binnen en de oorzaak wordt niet opgelost. De verschillen op resultaten worden meer onverklaarbaar. De bankrekening geeft niet meer aan of het nu goed gaat of niet, de schijnbare grip verdwijnt, de spanning loopt op. Het is krampachtig. Het wordt benauwd en niet meer prettig. Medewerkers weten ook niet waar ze aan toe zijn. De zelfverzekerden kijken om zich heen, stappen op en de beste krachten vertrekken. Er ontstaan gaten, die weer gedicht worden, waardoor weer andere gaten ontstaan. Het geheel dreigt uit elkaar te vallen.

 

Aanpak: Van binnenuit de transformatie laten plaatsvinden

 

Overzicht creëren. Daar ben ik begonnen. Dat betekent gesprekken voeren met de eigenaar, het management en de mensen op de vloer. Hoe lopen de processen en waar zitten de knelpunten? Na twee weken een uitgebreide Greyt Scan uit te voeren kwam ik uit op een lijst van 40 knelpunten, waarvan 6 echt kritiek.

De eerste stap van de oplossing vereist niet alleen een duidelijk beeld van het probleem, maar ook de erkenning ervan. De signalen zijn helder en daar  kan ik dus beginnen: Het banksaldo loopt terug, medewerkers lopen weg, de orderportefeuille droogt op, er is geen periodiek overleg, er zijn geen uitgangspunten, het is onduidelijk waar het geld mee verdiend wordt en er is op geen enkele wijze een beeld van de komende maanden.

Het is niet leuk om als eigenaar deze signalen te bespreken en toe te moeten geven dat het niet goed gaat. Hij kan niet zijn eigen vlees keuren.

Stap twee is om een relatie te bouwen met de onderneming, oftewel de medewerkers. Een gesprek van een kwartier met elke medewerker levert veel op. Daarin zijn 2 vragen belangrijk: Wat doe je en wanneer ga je met plezier naar huis? Ook laten benoemen wat cruciaal en blokkerend is voor een iedere medewerker in ieders discipline, zoals verkoop, logistiek, operatie of financiën.  Dit levert een globaal procesinzicht op of juist het zicht waar de gaten zitten in de processen. Bij een kleine organisatie is dat van belang, omdat elke medewerker een proceseigenaar is.

De medewerkers, hun knelpunten, hun tempo, dat is mijn vertrekpunt. Dat is wel fingerspitzengefühl op basis van jarenlange organisatiekennis. Ik heb geleerd om dat juist als basis te nemen. Het heeft geen zin dat ik de toon en het tempo aangeef. De prioriteiten komen vanzelf boven.

Daarna ga ik stapsgewijs aan de slag:

  1. Ik zet verschillende medewerkers bij elkaar en de issues worden over en weer benoemd.
  2. Ik heb een wekelijks overleg ingesteld met een vaste agenda, gericht op de terugkerende acties. Gericht op wat er nodig is en langzaam aan ontstaat de structuur.
  3. De structuur is de basis om beleid te maken, om uitgangspunten te benoemen. Er is altijd een overzicht nodig welke orders zijn gescoord, welke offertes er uit staan en welke aanvragen binnen komen.
  4. Er is een planning nodig voor de projecten, benoemen wat er mis gaat om het volgende keer beter te doen.
  5. Steeds de vinger aan de pols houden, ook op de details ageren: De zieke medewerker, die niet tijdig gebeld wordt of de medewerker aanspreken, die de kantjes ervan af loopt. Er is een strak personeelsbeleid nodig, zodat de operatie duidelijk wordt.
  6. De offertes worden opnieuw gecalculeerd, zodat we ons geen buil vallen bij nieuwe projecten. Zelfs bij uitstaande offertes kan het goed werken dat toch een lagere prijs wordt aangeboden.

 

Resultaat: De negatieve spiraal is doorbroken, de onderneming heeft weer grip op haar zaken

De eerste overwinningen zijn bereikt:

  1. Uit structuur komt overzicht en er is nu zich op welke punten een project winst draait.
  2. De doorlooptijd van nieuwe projecten wordt verkort met 20%, puur door een bouwteam de planning van het project te laten zien
  3. Aansturing van personeel levert betrokkenheid op en minder klachten.
  4. Er is beter inzicht in de operatie: er blijkt goedkoper met een kraan dan met mankracht wordt gewerkt en dat transport beter uitbesteed kan worden.

Op jaarbasis levert dit in zijn geheel een besparing op van € 300.000 aan kosten, tevens een gederfde brutomarge van potentieel € 300.000  als gevolg van een kortere doorlooptijd van projecten. Op deze basis wordt nu het salesplan herzien. Er is structuur, de basis voor strategie en een prognose.

 

De kracht van een parttime CFO

 

Dit is een voorbeeld hoe we als Greyt met een parttime CFO een bedrijf begeleiden. Een parttime CFO omdat de directie-ervaring als sparringpartner van de aandeelhouder of directeur essentieel is. Op lange termijn borgen we structuur en strategie en deze externe inzet levert altijd resultaat op! In dit geval ruim het 10-voudige van onze kosten!

Geen andere vorm van hulp bij jouw organisatie bereikt dit resultaat. Of het is een consultant, die alleen een advies geeft o.b.v. een ad hoc vraag of het is een tijdelijke kracht. Ook een bank of accountant benoemt dat ook niet. Dat is hen niet kwalijk te nemen, ze zijn niet verantwoordelijk, kijken eerst naar het verleden en hebben een externe rol. Ze blijven op de drempel staan van het bedrijf.

Juist onze parttime invulling op basis van een brede ervaring is krachtig. De knelpunten blijven we periodiek signaleren en terugleggen in de organisatie. Acties worden door de organisatie zelf genomen en de organisatie blijft geprikkeld worden tot verbetering. De toegevoegde waarde begint al na een opstart met een dagdeel per maand. Al naar gelang de situatie bouwen we verder. Op basis van de belangrijkste managementinformatie blijven we voortborduren over de hele bedrijfsvoering. We houden vinger aan de pols en blijven steeds verder finetunen. Deze rol kunnen we jarenlang invullen om het geheel stap voor stap naar een hoger niveau te tillen. Zoals in deze klantcase, worden we een vaste toegevoegde waarde bij een florerend bedrijf van 40 gezinnen! Wat een waarde!



Rolf Schudde

Als sparringpartner en procesbewaker weet Rolf altijd de vinger op de zere plek te leggen, en deze samen met de mensen binnen de organisatie te verbeteren. Hij geeft finance een gezicht en brengt het in lijn met de rest van de organisatie.