Start-ups staan momenteel ruim in de belangstelling van jonge entrepreneurs, inves-teerders en de media. Er hangt een geur van lef, innovatie en het nieuwe onderne-men om heen. Het is hip om bij een start-up te werken. Ook het idee om in vrijheid met elkaar leuke dingen te bedenken en te ontwikkelen spreekt aan. Wellicht komt uit een van deze kraamkamers wel het kip met de gouden eieren naar voren. Iets wat de veelal jonge ondernemer eeuwige roem en bergen met geld brengt. Mooi voorbeeld is natuurlijk Facebook. Een start-up kan worden omschreven als een organisatie die op zoek is naar een (wereldwijd) schaalbaar businessmodel.

En precies hier knelt de schoen. Het is een opportunity. Om te komen tot verzilvering zul je de start-up naar de volgende fase moeten brengen. En dan komen we uit bij het type onderneming dat we scale-up noemen. Het is de onderneming die net uit de kraamkamer van de start-up is gekropen. In deze blog ga ik in op wat er bij komt kijken de scale-up succesvol te laten zijn en welke KPI’s je daarbij kunt hanteren.

Een scale-up is een harde groeier
Voor de beeldvorming is het handig om eerst duidelijk te hebben wat een scale-up is. Een heldere definitie is de volgende:

Een scale-up is een bedrijf met een gemiddelde jaarlijkse groei van werknemers of omzet van 20 procent per jaar over een periode van drie jaar, en met meer dan 10 werknemers aan het begin van die driejarige periode .

Wat uit deze definitie naar voren komt is de sterke groei van de scale-up. 20% per jaar is een stevig tempo. Bij het opschalen van de organisatie wordt ook een behoorlijke professionalisering gevraagd. Als de onderneming groeit is meer structuur nodig, een zekere vorm van beleid en ander leiderschap. En dat wringt met het vaak nog wat chaotische van de start-up waarbij de organisatie nog niet staat en alles is gericht op het ontwikkelen van de nieuwe producten of diensten.

Het is dus niet voor niets dat uit diverse onderzoeken blijkt dat een groot deel van de start-ups het niet haalt. Circa één op de tien groeit uit tot een succesvol bedrijf . De overige 90 procent blijven klein of worden binnen een aantal jaren gestaakt. Ook lukt het een groot deel van de scale-ups niet om de beoogde groei waar te maken.

Welke factoren maken de scale-up dan wel succesvol
Om tot succes van de scale-up te komen zul je moeten weten welke factoren essentieel zijn voor levensvatbaarheid. We noemen dit ook wel de Kritieke Succesfactoren, kortweg de KSF’s van de organisatie. Deze selectie is uitermate belangrijk, omdat je hiermee de performancegebieden bepaalt waarop de organisatie zich zal concentreren. Deze KSF’s kun je rangschikken naar de vier perspectieven van de balanced scorecard: Financieel, Klanten, Interne Processen en Groei/Innovatie.
Goed beschouwd zijn er de algemene kenmerken die doorslaggevend zijn en je hebt de bedrijfsspecifieke factoren. Deze laatste zijn echt verbonden aan het type bedrijf. Het maakt echt bijzonder veel verschil of de scale-up actief is in de fintech, in de biotechnologie of juist nieuwe robottechnologie aan het ontwikkelen is. Het model is anders.

De succesvolle Amerikaans zakenman Bill Gros heeft onderzoek gedaan naar algemene succeskenmerken . Hij kwam tot de volgende vijf:

  1. Het idee. Creativiteit. Wat maakt jouw idee uniek en totaal onderscheidend?
  2. Het team. Het idee kan nog zo goed zijn, maar zonder strakke uitvoering en fantastische samenwerking blijft het bij een idee. Je hebt de goede talenten nodig om het idee uit te werken en waar nodig aan te passen.
  3. Business model. Hoe ga je geld verdienen met het idee? Overigens, You Tube begon zonder businessmodel vooraf. Dat ontwikkelde zich gaandeweg.
  4. Financiering. Hebben de investeerder voldoende lange adem om aanloopverliezen op te kunnen vangen?
  5. Timing. Komt het idee te vroeg of ben je al te laat? Is dit het juiste moment? Loop je voor op de ontwikkelingen en dien je mensen (nog) te overtuigen?

Nu blijkt Timing de allerbelangrijkste factor te zijn, gevolgd door de factor Team. Is er een momentum waarbij je de behoefte in de markt kunt koppelen aan jouw idee? Voorbeelden zijn Uber en Airbnb, die passen in de trend van delen van spullen.
Zoals ik al zei, de bedrijfsspecifieke factoren verschillen per bedrijf. Dat moet een beperkte set zijn, anders verlies je focus. Laat ik een voorbeeld kort uitwerken. Stel dat je een scale-up hebt die een 3D printoplossing heeft bedacht voor de medische wereld. De onderneming wil groeien. Wat kunnen KSF’s zijn die de groei ondersteunen:

  1. Financieel:
    – Realiseren van de ambitieuze omzetgroei
    – Beheersen van de indirecte kosten volgens plan
    – Beheersen van de kasstroom volgens plan
  2. Klanten
    – Het vinden van een launching customer
    – Bouwen van een netwerk aan actieve ambassadeurs voor jouw idee
  3. Interne processen
    – Het vergroten van de productiecapaciteit
    – Het verkorten van de doorlooptijd om het product te maken
    – Vergroten van de betrouwbaarheid van het productieproces
  4. Groei & Innovatie
    – Aantrekken van voldoende medewerkers met juiste talenten
    – Het beter toepassen van de laatste inzichten op het vlak van innovatie in 3D printing

De juiste KPI’s voor het besturen van de scale-up
Ik zal eerst maar eens een mogelijke misverstand wegnemen: er bestaan geen specifieke KPI’s voor de scale-up. Wel zijn er bedrijfsspecifieke KPI’s te formuleren die behoren bij de situatie waarin de onderneming op dat moment verkeert. Ongeacht of het nu een start-up is of een gevestigde multinational. Met die benoemde KPI’s meten we de voortgang op de realisatie van de kritieke succesfactoren. Deze KPI’s zijn direct afgeleid van de KSF’s. Het gaat er dus om voor het bedrijf eerst de KSF’s te bepalen en daar de KPI’s aan te koppelen. Dan heb je een effectief besturingsmiddel in handen. Mits je KPI’s hebt die ‘actionable zijn.
Hierboven heb ik een aantal mogelijke KSF’s benoemd in het voorbeeld van de scale-up die actief is in 3D printing. Wat je nu ziet gebeuren is dat het bij het benoemen van de KSF’s als bijna vanzelf ook bijbehorende KPI’s vorm krijgen. En evenzo belangrijk, hoe je de KPI meetbaar gaat krijgen en welke doelen bij de KPI horen. Want je weet het: ‘een KPI zonder doel, is geen KPI’.
Bij de KSF ‘realiseren van de ambitieuze omzetgroei’ hoort dan de KPI ‘groei van de omzet als percentage’ en een KPI met het bedrag aan omzet groei. En bij aantrekken van talenten behoort de KPI met FTE en aantallen nieuwe medewerkers per periode. Etc.
Deze aanpak voorkomt dat je uitgaat van wat aan KPI beschikbaar is, in plaats van dat je eerst kijkt wat relevant is om te meten. Overigens een veel gemaakte denkfout.

Op weg naar succes met de scale-up
Voor de juiste timing bestaat geen KPI. Je moet inspelen op trends en ontwikkelingen. Het is vooral een kwestie van fingerspitzengefühl en je idee uittesten. Voor het succesvol ontwikkelen van de organisatie kun je wel degelijk de relevante KPI’s bepalen en daar doelen voor vaststellen. Uiteraard in nauwe samenwerking met het team. Creëer focus met de juiste Kritieke Succesfactoren en dan is de stap naar de relevante KPI’s niet meer ingewikkeld. Ik ben er van overtuigd dat deze wijze van aanpakken een must is om te komen tot succes en te voorkomen dat het bij een goed idee bleef.


Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookEmail this to someone

Eldert de Jager Greyt partner voor de ondernemer

Eldert de Jager

Eldert is in staat om de juiste verbinding te leggen tussen cijfers en organisatie. Hij ontwikkelde een meer dan gemiddelde voorliefde voor het beter laten renderen van ondernemingen en schreef daarover het boek ‘Het Kompas’.